激勵機制的完善對企業(yè)至關(guān)重要，它是人力資本管理的基礎(chǔ)，是管理者首當(dāng)其沖要考慮的管理行為。
美國哈佛大學(xué)的管理學(xué)教授詹姆斯：如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20％～30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。
激勵的有效性
我們常常把效能與效率混為一談。德魯克說，效率是把事情做適當(dāng)，效能則是做適當(dāng)?shù)氖�。就長期言，有效經(jīng)理人追求的是，用適當(dāng)?shù)姆椒ㄗ鲞m當(dāng)?shù)氖隆＜钜彩侨绱�，不強調(diào)有效性，激勵就成為管理者的成本陷阱。
愛德華。E.勞勒三世是美國著名人力資源管理大師。曾被《人力資源主管》雜志評為“人力資源領(lǐng)域更具影響力人物”。勞勒提出的期望理論模型認(rèn)為，激勵的三個因素分別是：
第一個因素是個人覺得自己的努力可能導(dǎo)致績效的概率有多大；
第二個因素是他覺得他的績效產(chǎn)生正面或反面結(jié)果的概率；
第三個因素是他對結(jié)果所賦予的價值。
1968年，在期望理論的基礎(chǔ)上，勞勒和萊曼。波特在《管理態(tài)度與工作績效》一書中提出著名的勞勒—波特激勵模式。他們指出：
一個人努力的程度是由工作所獲得報償?shù)膬r值和個人感到努力后可能獲得報償?shù)母怕蕸Q定的，而一個人的工作績效主要依賴于努力程度，同時還依賴于個人能力，個人的“角色認(rèn)識”（即對自己工作方向、規(guī)范的認(rèn)識）以及所處環(huán)境的限制。
一個人的滿意感取決于所獲得報償同個人自認(rèn)為應(yīng)獲報償?shù)囊恢滦�，如前者大于或等于后者，會提高個人滿意感，反之則會降低個人滿意感。同時一個人更后得到的滿意程度又將影響以后的價值判斷。
此外，一個人做出的成績與效果（績效）一方面直接影響他自認(rèn)為應(yīng)得的報償，另外一方面影響到今后對該項工作的期望值。
勞勒—波特的激勵理論告訴人們，不要以為設(shè)置了激勵目標(biāo)、采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足，然后從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個人心理期望等多種綜合性因素。
綜合來看，激勵的有效性受以下因素影響顯著：
激勵有效第一原則：貼近期望，才能取得理想的激勵效果。離開需要談滿足，拋開客戶講創(chuàng)新，同樣不足為訓(xùn)。 激勵機制成為系統(tǒng)化、差異化的統(tǒng)一，制度與靈活的統(tǒng)一。 強調(diào)與工作認(rèn)可、贊賞和晉升的結(jié)合，以強化其激勵作用。當(dāng)企業(yè)內(nèi)的一個或一群人力資本員工取得高水平或優(yōu)異的績效時，企業(yè)在采用金錢激勵的同時，還將人力資本員工的成績公開在企業(yè)內(nèi)部公告欄，或者在舉行的一次典禮或冷餐會公開和表揚，并且可考慮采用頻繁而小幅的晉升以示認(rèn)可和獎勵。
獎勵內(nèi)容、方式多樣化。
如榮譽稱號、尊重興趣與發(fā)展的崗位變化、職級層級上升、適意的培訓(xùn)機會、團隊共享、參與和話語權(quán)、特別嘉獎、進(jìn)入專家?guī)�、成為培�?xùn)師、成為導(dǎo)師，個人主頁，等。比如明星員工可以列席某些重要會議（發(fā)布會、座談會、工作會議、研討會）就可以形成制度。
激勵內(nèi)容、方式可選化。員工甚至可以參與對自己的激勵，讓被激勵者得到理想的胡蘿卜。比如列出清單，供被激勵者選擇。
無效激勵的十二宗罪
與目標(biāo)不匹配
與被激勵者（受眾）期望不匹配
時間不匹配
場合不匹配
沒有規(guī)則（隨意性強，厚此薄彼，沒有章法，全憑領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，）
拘泥于規(guī)則（死摳規(guī)則――盈利或成果獲獎級別，）
方式不被接受（把錢直接發(fā)給被獎勵者，不恰當(dāng)?shù)恼Z言表述，勞模――被當(dāng)作驢使，無原則和非本人認(rèn)可的所謂典型，）
非合適的激勵者
激勵A(yù)，獎勵B
只看績效，不論行為
激勵只是人力資源部門的事
激勵就是給予。其實讓被激勵者付出更多有時是更有效的激勵
激勵的職責(zé)
激勵的職責(zé)誰承擔(dān)？
一要擴散
不僅僅是人力資源管理部門的份內(nèi)事，其實人人都可以激勵別人――你的同事，你的客戶，甚至你的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然還包括你自己。
二要下移
每個成員都可以用信任、熱誠、負(fù)責(zé)、感謝表達(dá)激勵，它是流程與部門分割的潤滑劑，是企業(yè)氛圍的催化劑，是人人快樂工作的真諦，是企業(yè)和諧的主旋律。
在波特曼麗嘉，無論是老板、主管還是普通員工，如果想表示對他人工作的尊重和感謝，都可以在一流卡（First-ClassCard）上寫上鼓勵的話，裝在信封里交給他�！爸皇菫榱酥x謝你的幫忙，或是說聲你做得不錯，”公關(guān)經(jīng)理章蘊說。上個星期狄高志就收到了分別來自公關(guān)部和客房部的一流卡�！斑@種感覺很好，我希望能收到更多，而且我們每個人都應(yīng)該更經(jīng)常地送出一流卡表示對別人勞動的尊重�！彼f。
狄高志還有一個別出心裁的方式來款待酒店的紳士淑女們：逢年過節(jié)，他會用自己的那輛三輪摩托載著兩名員工在市中心兜上一圈�！斑@可是總統(tǒng)級的待遇，”員工們笑言。因為這個“總經(jīng)理市容觀光游”通常只是為入住酒店總統(tǒng)套房的貴賓準(zhǔn)備的。
分類激勵
重點做好對更合適的人的激勵。
不同的人帶給企業(yè)的價值是不同的。
對不同的人的不同激勵方式對其他人的影響也是不同的。
相同的投入在不同的被激勵者身上收獲的結(jié)果也是不同的。
比如，對知識技術(shù)型員工進(jìn)行需求分析可以看出，其價值和需求取向都與其他群體有著一定不同，所以對其人力資源管理也應(yīng)是按圖索驥。
根據(jù)員工的“工作意愿”和“工作能力”，惠普把員工分成五個類型，分別采用不同的方法進(jìn)行教導(dǎo)：
更好的員工既有能力又有意愿，對于這樣的員工，惠普公司的管理層只是對他們做一些微調(diào)和點撥，并且很注重獎勵，以使員工保持良好的狀態(tài)；
第二等級的員工有三種，一是工作能力強但工作意愿弱，這樣的員工，公司主要對他們做思想上的開導(dǎo)和鼓勵，解決思想問題；還有的員工工作意愿強但能力弱，公司教導(dǎo)的重點就在教育和訓(xùn)練上；還有的員工能力和意愿都處在中等，這樣的員工，公司需要就事論事地對他們作出教導(dǎo)，使他們在能力和意愿上都有提高；
更壞的員工是既無能力又無意愿的，公司要對這樣的員工作出迅速的處理，要么強迫他們提高能力或增長意愿，要么毫不猶豫地開除。
美國企業(yè)的人力資源管理非常重視不斷改進(jìn)和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。美國企業(yè)在工資分配上注意合理拉開員工的收入差距。美國企業(yè)給予“人才”十分優(yōu)厚的經(jīng)濟條件，如擁有公司股票，提供交通、住宿補貼，提供401k保險（相當(dāng)于 的補充養(yǎng)老保險）和比較昂貴的牙齒保險等。相反，對沒有技術(shù)、管理專長的人員，如工勤人員、普通雇員，僅提供十分有限的收入，甚至只提供政府規(guī)定的更低工資。
激勵的成本
激勵的成本包括三層涵義：
一是激勵一般是需要花費成本的，包括時間、金錢、資產(chǎn)占用等；
二是無效的激勵會形成沉沒成本，并損害與影響員工心理、期望和行為；
三是激勵并非一味金錢的投入，良好的氛圍、信任與尊重、有意義的工作、融洽的關(guān)系、價值的認(rèn)同某種程度上就是一種激勵，而且效果顯著！
某種意義上，可以分為硬激勵和軟激勵，或者有“薪”激勵和無“薪”激勵。
激勵團隊
講求個性化并非排斥團隊，二者絕非對立。在知識經(jīng)濟下，團隊的力量和產(chǎn)品的差異化逐漸成為產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢。
個人取得績效，而對整個團隊進(jìn)行激勵，看似“不合理”，但有時效果顯著。如約請高績效者共進(jìn)晚餐，同時要求帶上團隊成員；向所在團隊寫感謝信，等等。
IBM在全球擁有34萬名員工，在郭士納（LouGerstner）接掌以前，公司對員工大多只強調(diào)個人表現(xiàn)。郭士納將三分之一的獎金以團隊表現(xiàn)來衡量發(fā)放，目的就是要使IBM的員工懂得團體合作。除此之外，他還規(guī)定員工同時必須時常向上級主管報告分享了哪些知識，形成了知識分享制度化。
提升激發(fā)別人的能力
提升激勵力的九項修煉
美需要發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)需要善于感知的心和敏銳的判斷。員工需要關(guān)注，團隊士氣需要激勵。要敏銳把握別人的努力與進(jìn)步。
真誠，還是真誠。切忌形式化、走過場，除非你冒著失去親和力、感召力和讓激勵成本沉沒的風(fēng)險。
合適的時間以合適的方式做合適的事。激勵的時機、方式、場合都需要注意。
相信直覺。好的激勵方式往往不是精心設(shè)計的，而是妙手偶得之。
不要居高臨下。再沒有比受到居高臨下的表揚、肯定讓人沮喪的了。
鼓勵比獎勵更重要。一個握手、一句貼心的問候或贊許的眼神來得比金錢有效。
不要一碗水端平。不要對所有人都用同一樣的激勵方式，不要平均用力；千篇一律的內(nèi)容、方式，別人都一清二楚，究竟誰是主導(dǎo)者？
避免馬太效應(yīng)。所有的好處、萬千寵愛于一身，效果適得其反。受寵者誠惶誠恐，關(guān)系危危；其它人受到很大挫傷。
發(fā)揮“皮格馬力翁效應(yīng)”的作用。即要相信、鼓勵、支持、肯定受訓(xùn)員工。常對他們說：你行！你能做到！你一定會成功！事實證明，此法可以大大激勵員工取得顯著的培訓(xùn)績效。
如何激勵知識員工？知識管理專家瑪漢？坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，有四個驅(qū)動因素：
個體成長，約占總量的34%；工作自主，約占31%；業(yè)務(wù)成就，約占28%；金錢財富，約占7%.
可以說，管理就是溝通，管理就是激勵。
激勵能力需要培養(yǎng)、訓(xùn)練、感悟、研討，并持續(xù)改進(jìn)。
激勵能力的提升應(yīng)該納入南方電網(wǎng)課程體系，領(lǐng)導(dǎo)與管理者應(yīng)該單獨作為一門課程學(xué)習(xí)、演練、研討。
GE認(rèn)為作為一個領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力（Energy）；激發(fā)別人的能力（Energizer）；敢于提出強硬要求——要有棱角（Edge）；執(zhí)行的能力（Execute）——不斷將遠(yuǎn)見變?yōu)閷嵖兊哪芰�。而這4種特質(zhì)中，更重要的則是激發(fā)別人的能力。作為公司的領(lǐng)導(dǎo)，你是不是很有激情，當(dāng)你的員工有一個非常好的創(chuàng)意的時候，你是不是感到非常的振奮，是不是可以承認(rèn)他的創(chuàng)意，能不能祝賀他并給予獎勵，這一點非常重要。同時還要將這種激情傳遞給下屬，讓他們?nèi)ス奈�、發(fā)現(xiàn)、激勵好的典型和團隊，在組織當(dāng)中樹立起一些榜樣，把他們成功的經(jīng)驗在整個公司宣傳，調(diào)動員工的積極性，讓越來越多的人認(rèn)識到創(chuàng)新的重要性并參與到?jīng)Q策中來。在這一點上， 的領(lǐng)導(dǎo)人做的不是特別出色，他們很多是企業(yè)家，或者管理員，他們服從上司，但是沒有調(diào)動別人的積極性。
星巴克良好的激勵措施
雖然很多公司可能無法采用期權(quán)激勵的方式，但良好的激勵措施仍是激發(fā)員工快樂工作的重要因子，當(dāng)一個人的努力、一個人的價值被認(rèn)可的時候或許是他一生中更幸福的時候。
激勵可以來自于簡單的舉動或語言。星巴克的謝海燕說，在星巴克的每一個分店里的墻上，都貼著該店店長或是店員寫的好評字條，還有每個月度業(yè)務(wù)慶功會上的一頓蛋糕和水果。除了以上這些“小恩小惠”，對員工更好的認(rèn)可以及更好的激勵措施更直接的就是規(guī)定明確清晰的職位升遷制度以及各種獎勵制度。
星巴克在全球都人手一本職業(yè)旅程手冊，不論你是咖啡調(diào)理員、當(dāng)班主管、副店經(jīng)理，還是店經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理，你在手冊上都能夠明確看得到自己的工作職責(zé)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、晉升機會以及可預(yù)見的成就都包括些什么內(nèi)容，有了這個清晰的目標(biāo)，大家十分確切知道自己該做什么、自己努力做可以做成什么。